«ДОБАВЬ ПАРА!»

Большие деньги рождаются в хаосе, и в нем же бесследно исчезают…

Шутка от автора статьи (а, может, и не шутка…).

Придется огорчить любителей «парной бани», речь пойдет о другом. О значении парадокса в предпринимательской практике. Бизнес, как специфически организованная деятельность, направленная на получение прибыли, как и любой другой сложный процесс, является полем сражения хаоса (хаотичности) и порядка (упорядоченности).

Хаос (Х) – это неопределенность и неограниченность развития, дестабилизация существующей системы, алогичность действий с «нормальной» точки зрения, риск получить нулевой результат, но и возможность достигнуть сверхэффективного результата – многократно превышающего привычный.

Порядок (П) – это определенность и ограниченность, понятная логичность действий, закрепление существующего положения, стремление к стабильному минимально достаточному результату.

Х и П – это как бы полярные потенциалы. Любая система испытывает их действие. Устойчивой же может считаться система относительно равновесная, то есть когда действие этих потенциалов более или менее уравновешено с небольшими колебаниями от «золотой середины». То есть устойчивым может считаться бизнес-система, в которой действие Х и П взаимно уравновешивается с небольшим перевесом в ту или иную сторону. Но на разных стадиях развития бизнеса их соотношение также должно быть разным.

При «зачатии» нового дела, на этапе возникновения идеи, особенно принципиально новой, хаос должен преобладать, по крайней мере, в виде парадоксального мысленного прыжка в неизведанное будущее. На уровне же реализации этой идеи должен господствовать порядок. Но не наоборот! Генерация идей – это прерогатива правого полушария мозга (подсознания, интуиции), управленческие процессы при их реализации – левого полушария (сознания, логики). То есть бизнес как управленческий процесс требует как можно более строгого соблюдения технологии, ортодокса, а бизнес как идея требует неординарного подхода, а точнее отхода от стереотипа, или иначе парадокса.

При этом технологичный (стандартный) подход дает стабильность системы, но имеет тенденцию «старения». Нетехнологичный (нестандартный) подход вносит деструкцию, но дает тенденцию «обновления».

Оптимальное соотношение Х и П делает бизнес достаточно стабильным и в тоже время открытым к востребованию новых идей, то есть к интенсивному развитию. Самые эффективные бизнесмены – это люди достигающие результата, приближенного к максимально возможному в данный момент при наименьших (по сравнению с другими) усилиях и затратах. Это новаторы, поставившие хаос себе на службу. Это они, зачастую, начинают дело с нуля и, вопреки бытующим стереотипам, доводят его до невиданной рентабельности. В результате на некоторое время стремительного роста создается монопольная ситуация. Затем в процесс активно включаются специалисты, которые приводят все это в рамки упорядоченности, системы. Наличие границ обуславливает борьбу, в том числе конкурентную. Наступает период относительной стабильности, переходящий в стагнацию. И все приходится начинать сначала. Попробуем это проиллюстрировать на следующей схеме:

Selection_003

К примеру, Предприниматель N придумывает ноу-хау: новый продукт (товар или услугу), новую технологию, новый маркетинговый ход и т.п.

Этот период на схеме – Линия АБ – время разработки идеи и организации компании для ее осуществления, доходность нулевая.

Линия БВ – начало «возрастания», адаптация к рынку, начальный период работы компании, когда объемы продаж продукта и доход постепенно начинают расти. Конкурентная борьба практически отсутствует, возможные конкуренты «проморгали» старт.

Линия ВГ – стадия «взрывного» развития – период функционирования компании, когда объемы продаж продукта и доход резко возрастают. Конкурентная борьба незначительна, конкуренты в «растерянности».

Линия ГД – стадия насыщения – период, когда объемы продаж и доход стабилизируются на достаточно высоком уровне (могут отмечаться небольшой рост или незначительные падения). Конкурентная борьба начинает обостряться, конкуренты «проснулись» и активизировались.

Линия ДЕ – стадия «падения» – период, когда объемы продаж продукции компании и доход устойчиво падают, период возможного резкого обострения конкурентной борьбы. Чем борьба резче, тем круче может быть падение. Не исключены даже разорение или «пиррова победа».

Линия ЕЖ – участок окончательной стабилизации, стадия «остаточного дохода» – период, когда объемы продаж и доход стабилизировались на минимально достаточном уровне, конкурентная борьба в пределах «обычной», доход близок к усредненному показателю дохода конкурентов.

Примечание: Линии от А до Ж показаны для упрощения на графике прямыми, хотя они скорее являются кривыми (амплитудами).

А теперь к чему все вышеприведенное собственно излагалось. Какую это может иметь практическую отдачу.

Разработка любой идеи – это творчество. Истинное творчество всегда парадоксально. Чем парадоксальнее идея, положенная в основу бизнеса, тем большую прибыль в результате ее реализации она может принести. Незначительные усовершенствования чужих идей могут, конечно, в перспективе также дать какой-то доход, но не сверхприбыль. Именно поэтому есть много успешных бизнесменов, но крайне мало среди них тех, которых можно назвать выдающимися. Но бизнес – это не только творчество, являющееся проявлением хаоса, это еще и своего рода профессия, требующая определенной подготовки, общих и специфических знаний, то есть и упорядоченная система. Поэтому и здесь необходимы принципиально важные, апробированные практикой подходы, приемы и методы, владение которыми будет свидетельствовать об уровне профессионализма. То есть об умении эффективно использовать ранее полученные знания и навыки. А вот когда на эту базу накладывается еще и оригинальный, самобытный (не самопальный!) подход, можно уже говорить о мастерстве и сверхэффективности.

Специалист – это человек, усвоивший систему определенных знаний, и старающийся эти знания использовать, зачастую в соответствии с выработавшимся у него или бытующим шаблоном.

Мастер – это «суперспециалист», который применяет полученные знания и навыки творчески, выходя за рамки привычных шаблонов.

Знания для определенного рода деятельности нужны, никто не собирается приуменьшать их значение. Ясно, что хорошим архитектором не сможет стать даже изначально способный человек, не получивший соответствующего образования. Хотя в творческих профессиях и встречаются изредка гениальные самоучки – таланты от бога. Но это скорее исключение из общего правила, которое это же правило и подтверждает.

Бизнес на уровне идеи – всегда творчество. К сожалению, научить творческой гениальности, то есть способности генерировать принципиально новые парадоксальные идеи, крайне сложно или даже нереально. К творчеству можно в лучшем случае только подтолкнуть.

Поэтому речь не о том. А о потенциальной возможности практически для всех бизнесменов использовать некие ныне не стандартные приемы или способы повышения эффективности функционирующего бизнеса. В частности, предлагаемый автором этой статьи МЕТОД «ПАРА» или «ПАРАДОКСАЛЬНОГО РАЗДРАЖИТЕЛЯ» – стратегический прием резкого повышения эффективности предпринимательской деятельности. Суть его в том, что в устоявшуюся, и соответственно уже стагнирующую бизнес-систему, сознательно вносится элемент хаоса. Подчеркнем, именно элемент, частица, с тем, чтобы только приостановить и дать небольшой толчок для движения в противоположную сторону – неупорядоченности. Но не разогнать ее до полярного потенциала хаотичного разрушения!

Использовать этот прием можно как для активации бизнеса в целом, так и отдельных его направлений. Особенно эффективен может быть на стадиях «насыщения» или «остаточной доходности». При правильном применении позволяет линии Г-Д или Е-Ж (см. график) направить по возрастающей вверх. Прием, в основном, для крупного и среднего бизнеса, особенно для крупномасштабных фирм, имеющих и строящих разветвленную структуру сбыта продукции по формализованным схемам, в том числе и для компаний сетевого маркетинга. Хотя и в сфере малого предпринимательства с успехом может использоваться.

Должен применяться исключительно собственником или менеджером высшего звена – главным менеджером (ГМ), компетентным осуществлять стратегическое планирование и непосредственное оперативное управление предприятием в целом или отдельными направлениями его деятельности, с правом принятия кардинальных решений.

К кардинальным можно отнести управленческие решения, направленные на смену, изменение существующего порядка, в отличие от текущих или оперативных решений, целью которых наоборот есть поддержание, закрепление установленного ранее порядка.

Примеры кардинальных управленческих решений на высшем уровне:

  • продажа или покупка предприятия;

  • перепрофилирование предприятия;

  • коренная перестройка системы управления предприятия;

  • принципиальное изменение маркетинговой политики и др.

Управленческие решения (как кардинальные, так и текущие) могут быть эффективными и неэффективными. Например, эффективным решением будет продажа предприятия в момент его стабильной доходности (непосредственно перед началом стадии стагнации) по максимально возможной цене и неэффективным – продажа его на стадии подъема. Эффективным решением может стать также покупка нерентабельного предприятия по бросовой цене или организация новой фирмы (нового структурного подразделения) для реализации свежей бизнес-идеи и неэффективным – покупка по высокой цене ныне высокорентабельного предприятия, но уже начинающего стагнировать.

Секрет эффективного бизнеса в гармоничном сочетании упорядоченных и неупорядоченных (хаотичных) процессов, необходимых для ведения бизнеса.

Примеры упорядоченных или технологичных процессов: денежные расчеты, поставки продукции, договорные отношения, учет и анализ, технология производства, управленческие решения на низовом и среднем уровне и текущие решения на высшем уровне (сфера логика).

Примеры неупорядоченных или нетехнологичных процессов: новые масштабные идеи, кардинальные управленческие решения на высшем уровне (сфера интуиции).

Хаос в технологичном сегменте предприятия ведет к развалу. Порядок в нем – к стабилизации.

Хаос в нетехнологичном сегменте – импульс для развития, а порядок – путь «к застою».

В основе эффективного бизнеса должна лежать принципиально новая (парадоксальная на момент ее принятия) идея бизнеса. Затем ГМ должен ее представить в виде бизнес-плана и разбить на формализованные отрезки (элементы, действия) для постановки конкретных задач непосредственным исполнителям-подчиненным. Исполнители могут иметь большую или меньшую свободы действий, в соответствии с их ролью (функцией) в системе.

По мере реализации и «старения» идеи, положенной в основу бизнеса», ГМ по своей инициативе в существующую традиционную схему сам вносит элемент деструкции, вызывая незначительную дестабилизацию системы, рябь (не волны!) ее возмущения.

Подчеркнем: элементы хаоса может сознательно «вживлять» в систему только сам ГМ, это должна быть его прерогатива. Но не ВМ (второстепенных менеджеров).

Метод особенно нужен там, где упорядоченность приближается к 100%. Когда развитие слабое или вообще отсутствует.

Прием применения метода «ПАРА». Производитель или крупный оптовик дилер намерен охватить обширную территорию рынка, на определенных условиях предлагая и поставляя новый товар (например, косметику) функционирующих розничным торговцам. Для продвижения продукции он создает специализированное подразделение в головном офисе, затем формирует сеть торговых представителей в регионах, промоутеров и т.п. Четко определяются формально-конкретные, не допускающие двоякого понимания функции всех сотрудников, участвующих в процессе, правила поставок и расчетов за полученную продукцию, порядок размещения товаров в розничных точках и проведения промоакций, формы отчетности и контроля и т.п. При этом, чем проще функции работников, чем они сами технологичнее, «механичнее» в этом процессе, тем схема надежнее. Поэтому отступления от технологии на уровне исполнителей должны пресекаться. Непосредственный исполнитель должен понимать, что и особенно как делать, и какого может добиться результата, причем только в соответствии с требованиями схемы. И все! Его инициатива должна строго ограничиваться рамками функциональных обязанностей и при превышении этих пределов наказываться. Такая система обязательно, особенно в начале, принесет более или менее положительный общий результат (прибыль), конечно, если бизнес-идея как таковая (продуманная или позаимствованная) реальна для осуществления в данное время и в данном месте, и почти всеми сотрудниками четко выполняется. Но результат этот будет приближен к минимально достаточному, то есть прибыль появится, но не очень большая (близкая к среднестатистической). Чем проще система, чем понятнее для исполнителя технология, тем она эффективнее, но только до определенного предела. Дело в том, что любая технологичная схема ограничена ее же рамками, в том числе и по результату. И чем формальнее схема, тем жестче ограничивается результат.

Вывод: Чтобы снять ограничитель результата, заложенный самой схемой, нужно эту систему слегка «взволновать», внести некоторый элемент неупорядоченности, но только там, где это целесообразно. Понятно, что крайне опасно и нежелательно (хотя в особых случаях иногда и полезно) таким образом экспериментировать с отлаженным порядком денежных расчетов или поставок товаров. Это, скорее всего, просто породит цепную реакцию разрушения целостности системы и катастрофического расширения хаоса в ней.

Но можно в некоторых узлах системы и на ее периферии, сознательно создавать центры дестабилизации, так сказать, «островки контролируемого хаоса».

Например, в описываемом примере, в порядке эксперимента изменить условия для представителей фирмы в одном или нескольких городах. Не формализировать их функции, не ограничивать инициативу, не регламентировать их в том, что и как делать, а только предоставить необхоrel=”nofollow”димые материальные ресурсы и четко поставить задания по результату с привязанным к нему вознаграждением по прогрессирующей шкале без ограничения. Но это обязательно должны быть инициативные, творческие активные по своей сути добровольцы-самовыдвиженцы. У них, без сомнения, возникнут проблемы, как внешнего свойства, так и внутреннего. Да и сама система станет защищаться, послушные механически работающие «винтики» и даже «агрегаты» начнут прилагать усилия по подавлению этих «чужеродных островков свободного предпринимательства». Поэтому ГМ самому придется отслеживать ситуацию с «островками» и при необходимости вмешиваться, чтобы система сразу же не задавила их явным саботажем. Некоторые из них даже при таком «высочайшем покровительстве» все равно по ряду причин «потонут», но те, которые «выплывут», способны преподнести сюрпризы в виде неординарных маркетинговых подходов, резкого локального повышения товарооборота и т.п. А уже на основе этого опыта можно будет производить более существенное или даже полное изменение технологичной схемы в целом с тенденцией резкого повышения эффективности, правда, только до очередной стабилизации системы.

Пример для желающих подумать:

Проблема: Как «обскакать» активного конкурента?

Решение: Помочь ему захватить рынок. Бред? А если подумать парадоксально…

Автор: Олег Буров

Юрист, бизнес-консультант

e-mail: oburo@mail.ru

Понравилась статья?

Подпишитесь и получайте новые интересные материалы себе на почту.

Читайте также: